宝钢股份四大基地体会“对标找差”：现场还有很多降本的工作可以做，还有很大的潜力可以挖
1月10日，宝钢股份召开2020年度管理研讨会，吹响了“全面对标找差，创建世界一流”的号角。宝钢股份党委书记、董事长邹继新在会上指出，“全面对标找差，创建世界一流”是中国宝武未来三至五年的管理主题，作为中国宝武的核心子公司，宝钢股份要一以贯之，坚持目标导向、问题导向、结果导向，以实际行动争当贯彻落实这一要求的排头兵和示范者。
管理研讨会后，“对标找差”“极致效率”“补短板”等迅速成为宝钢股份员工口中的新年热词，来自各基地不同岗位的员工也纷纷向大宝表达了自己的想法，让我们一起来看看吧。
1、让“一切成本皆可降”的理念落到实处——直属炼钢厂连铸浇钢技能大师吴杰
来自中国宝武钢铁业务板块部分子公司人员组成的团组，在连续走访石横特钢、普阳钢铁、方大九江三家民营钢厂后，深感震撼。确实，民营钢企在快速进步，其优势之一是低成本。他们针对管理、技术、操作三方面，从不同的维度多管齐下，创造了低成本的优势。
近年来，宝钢股份在降本上也下了很大的功夫，取得了不错的成绩。但围绕“一切成本皆可降”的理念，作为一名基层操作人员，我认为我们现场还有很多降本的工作可以做，还有很大的潜力可以挖。我们开展的“芝麻奖”评选就是一个很好的载体，它极大地激发了现场员工降本增效的积极性。
但目前“芝麻奖”评选的普及性还有待提高，一些部门仅有少数创新骨干和班组长参与。一线的员工最清楚每个生产环节的降本点在哪里，所以我们需要引导所有员工贡献降本的智慧，需要在制度层面引导激发所有员工的积极性。这样，所有班组都能主动参与捡“芝麻”，让“芝麻”全面开花，实现成本最优化，增强宝钢股份的竞争力。
2、保持定力，降本提质，稳步提升硅钢产线竞争力——武钢有限硅钢部二分厂党支部书记、厂长闫乃忠
在学习《对标找差|走走看看“石、普、方”，震撼!》报道后，我感触颇深。看似不起眼的小钢厂，在悄无声息中，实现了吨钢利润全国排名前三甲的成就，着实让人惊讶和赞叹，其经验更是值得我们学习借鉴。“以我为主”“眼睛向内”“阿米巴经营模式”等管理方式，引发了我深深共鸣。
“以我为主”就是立足本单位的实际，针对性开展工作。武钢有限硅钢部二分厂作为生产低温HiB钢的专业单元，要在降本增效工作中，敢于担当和突破，挖掘产线潜力：热连退产线开展持续提速攻关、轧机轧制宽度增宽实现原料宽度统一、拉伸平整产线边浪攻关提高成材率、不减速焊接提高生产效率。二分厂要通过挖掘每一条产线的潜力，为公司降本增效贡献基层力量。
“眼睛向内”就是从自身问题出发，分析影响青山基地取向硅钢质量的主要问题。我们要从轧机产量、成材率、牌号率、让步率等四个重点指标中“对标找差”，追求生产和管理的极致与高效。同时，还要借鉴“阿米巴经营模式”的理念，划小核算单元，让作业区在生产管理中发挥更大作用，打造让作业长发挥“小厂长”职责的平台，全面提升产线竞争力，为青山基地硅钢“重回标杆，永争一流”贡献力量。
3、打开思路 全员行动——梅钢公司财务部成本室经理罗丽敏
学习了“石、普、方”三家民营企业的先进管理经验，我收获的不仅仅是震撼。优秀民企的做法虽然由于体制机制等诸多原因不能被简单地拷贝与复制，但是对于梅山基地提升全员紧迫感和行动力、打赢成本变革战，依然具有非常大的启示。
当前，梅山基地正按照“围绕财务指标的制造运行，围绕制造运行的专业管理，专业管理必须全面严苛”的成本变革思维逻辑，全力驱动成本变革工作;虽然我们取得了阶段性成果，但是并没有从根本上改变梅山基地的高成本体质，我们与标杆企业的成本差距仍然很大。为此，我谈两点体会。
一是全面打开思路，拓展视野。民营企业强烈的对标意识给我留下了非常深刻的印象。“没有改变不了的成本，只有改变不了的惰性与守旧”，企业应该始终坚持这样的理念。我们要通过对标，打破传统的定式思维，拓展管理视野，深入审视、重新检视我们在生产技术、配煤配矿等各方面的技术思路，通过对标寻求突破。
二是聚焦生产经营，突出绩效考核的刚性，体现企业效益与员工共享。首先要强化绩效的刚性考核，保证公司经营目标的实现;第二要充分发挥全员降本的积极性，搭建平台，营造“每个人都是经营者”的氛围，让每个人做成本改善的当家人，推动全员全系统全过程的成本变革由自发走向自觉。
4、师其长技，打造优势成本竞争力——湛江钢铁财务部成本管理室主任陈剑
民营钢企卧虎藏龙，例如在行业内颇具竞争力的方大九江钢铁，其领先的成本优势、清晰的产品战略、灵活的体制及机制、高效的运行效率及劳动效率让我们深感震撼。该公司地处内陆，在并不具备原料成本、外部物流成本以及铁水成本优势的情况下，2019年实现了吨钢利润650元/吨，在行业对标企业中稳居第三，2019年预计利润40亿元。
优势源于方大九江钢铁对极致的追求。该公司在财务及成本管理上有如下过人之处：一是将价值创造蕴含于业务流程之中，例如销售依靠良好口碑采取全额预收款模式，将资金成本降到极致，吨钢期间费用压缩至30余元，财务费用为负数;
二是依靠能力和效率获取成本优势。成本方面，炼钢、轧钢等工序的加工成本领先湛江钢铁200-300元/吨，产能效率和设备效率带动消耗下降。人力资源方面，其人员高效配置、极其精简，620万吨产能对应的检修员工仅500余人。管理方面，其现场生产、物流、能源和设备运维均由同一部门集中管控;
三是以精细管控激发内生动力，公司采取每日编制成本日报、每旬举行成本例会、每月实施考核等措施，把赛马机制推行到各个班组和岗位，保证人人有指标考核、人人被评价;
四是以财务盈亏指导产品经营，确保产品定位清晰，原则上只做挣钱产品，坚决不做亏钱和盈利差的产品，并且力求将普通产品竞争力做到极致。
从方大九江钢铁对标学习归来后，我感到我们的成本工作还需突破创新，既需要基于现有的良好基础保持自信，更要打开思路取长补短。个人以为，我们在期间费用管理、系统协同提能力降消耗、指标进班组和产供销协同等方面还有很多工作要做，“财务要做好业务的合作伙伴”，只有做到“目标明确、措施清晰、行动迅速”，我们才能打造牢固的成本竞争力。
